Sign In

VTT:n Niall Shakeshaft: Onko palvelumuotoilu saavuttanut huippunsa, ja jos on, mitä asialle voisi tehdä?

31.10.2019

Tämä artikkeli on alun perin ilmestynyt Laura Honkasalon toimittamassa Sisustusarkkitehtuuria palvelumuotoiluun -kirjassa

 

Eräs toimittaja kysyi minulta taannoin johdattelevan kysymyksen: olenko sitä mieltä, että palvelumuotoilu on täysin ylihypetettyä, ja että kymmenen vuoden päästä koko alaa pidetään pelkkänä vitsinä? Mietin asiaa hetken ja yritin sitten puolustella omaa ammattiani. Tämä artikkeli on hieman hiotumpi versio puolustuspuheestani.

Olen sitä mieltä, että ala saattaa todellakin olla hieman ylihypetetty ja osittain oman menestyksensä orja. Jonkinlainen vastareaktio on ehkä tulossa, mutta samalla uskon palvelumuotoilun vakiinnuttaneen asemansa ja olevan tärkeää myös yritystoiminnan ja yhteiskunnan tulevaisuudelle.

Vaikka näkökulmani onkin henkilökohtainen ja subjektiivinen, sille antaa ehkä painoarvoa se, että tulin alalle täysin ulkopuolisena vuonna 2014 ja olen sen jälkeen alkanut syvästi arvostaa palvelumuotoilua työskenneltyäni kymmenissä asiakasprojekteissa Pohjoismaissa ja niiden ulkopuolella.

Osa VTT:n design-tiimin tehtävää on tuoda palvelusuunnittelu ja muut ihmiskeskeiset innovaatiomenetelmät VTT: n tutkimusprojekteihin

 

Palvelumuotoilun merkityksen kasvu yrityksissä ja yhteiskunnassa

Vuonna 2019 sekä yksityinen että julkinen sektori ovat ottaneet palvelumuotoilun omakseen. Tämä on ollut seurausta ennen kaikkea digitalisaatiosta, jota edisti ensin Internetin ja sitten älypuhelinten nousu. Digitaalisen palvelumuotoilun omaksuivat tietenkin ensimmäisenä palvelualan yritykset, kuten pankit ja teleoperaattorit. Ne hakivat alkujaan digitaalisista kanavista säästöjä automatisoimalla ja digitalisoimalla asiakasprosessejaan, mutta löysivät sittemmin mahdollisuuden erottautua suunnittelemalla parempia kokemuksia koko asiakasmatkan varrelle.

Tuotteiden valmistajat ovat seuranneet perässä. He näkevät mahdollisuuden paketoida tuotteiden mukaan palveluita, jolloin saadaan luotua jatkuva suhde asiakkaisiin ja mahdollisuus jatkuvaan tuottoon kertaostoksen lisäksi. Hiljalleen yritykset myös näkivät, miten tällaisten digitaalisten palveluiden kautta päästään käsiksi valtavaan määrään asiakasdataa, jota voidaan monetisoida erilaisten kaksisuuntaisten liiketoimintamallien kautta. Viimeisten viiden vuoden aikana olen jo tottunut siihen, että yrityksen johtajat kertovat minulle pyrkivänsä oman alansa Facebookiksi. Jos kerran datan sanotaan olevan uusi öljy, vaikuttaa siltä, että paras tapa porata sitä on palvelumuotoilu.

Palvelumuotoilusta on tullut myös merkittävä osa startupien maailmaa, eikä vain siksi, että monet niistä ovat perustaltaan digitaalisia. Palvelumuotoilu on paras tapa tehdä hypoteeseja kuluttajien tarpeista ja luoda sitten prototyyppejä, joilla testata niitä. Tästä saatujen oppien avulla päästään kohti juuri oikeanlaista tuotetta. Lean Startup on viimeisten kymmenen vuoden aikana muodostunut yrittäjien keskuudessa suosituimmaksi menetelmäksi, ja palvelumuotoilijoista on tullut sen johtavia puolestapuhujia.

Koska palvelumuotoilu asettaa ihmiset tarpeineen ongelmien keskipisteeseen, se on todella uudenlainen tapa lähestyä monia erilaisia haasteita. Kaikki arvo, jopa näennäisen abstrakteissa yritysten välisissä yhteyksissä, on lopulta inhimillistä arvoa, jonka oikea toteutuminen vaatii inhimillisten tarpeiden täyttämistä. Parhaimmillaan näyttöihin perustuva ja tuloskeskeinen palvelumuotoilu muodostaa tehokkaan viitekehyksen, jossa ideoita voidaan tunnistaa, priorisoida ja jalkauttaa. Se voimaannuttaa teknologiaa ja liiketoimintaa asettamalla ne ihmisten palvelukseen eikä päinvastoin.

(Erittäin) karkean ratkaisukonseptin täsmentäminen yhteistyöpajassa

Varautuminen vastareaktioon

Palvelumuotoilun kysyntä on kuitenkin kasvanut paljon nopeammin kuin hyvien palvelumuotoilijoiden saatavuus. Tällä on ollut monia tahattomia seurauksia, jotka uhkaavat alaamme sen siirtyessä varhaisvaiheistaan aikuisuuteen.

Yliopistot, oppilaitokset ja yksityiset opistot ovat tuoneet tarjolle monenlaisia tapoja oppia palvelumuotoilua – niin lyhyitä seminaareja kuin laajoja tutkinto-ohjelmiakin. Lupaukset kysytystä osaamisesta ovat houkutelleet kaikkiin opiskelijoita.

Johdon konsultoinnin tarjoajat ja teknologiatoimittajat ovat myös vainunneet palvelumuotoilun nopeasti kasvavan kysynnän ja pyrkineet vastaamaan siihen kasvattamalla toimintaansa tai ostamalla ja skaalaamalla pienempiä yrityksiä nopeassa tahdissa. Ne ovat ottaneet muotoiluajattelun osaksi ydintuotteitaan ja kouluttaneet konsulttejaan 'muotoiluajattelun fasilitaattoreiksi' toisinaan vain muutamassa päivässä tai tunnissa. Sama prosessi on tietenkin tarjolla myös palveluna heidän asiakkailleen.

Markkinat ovat nyt pullollaan uusia palvelumuotoilutoimistoja ja kokemattomia palvelumuotoilijoita. Tämän vuoksi työn laatu tietenkin vaihtelee hurjasti, samalla kun tuloksista ja vaikuttavuudesta annetaan rohkeita, kauaskantoisia ja toisinaan epäuskottaviakin väitteitä.

Erityisesti muotoiluajattelusta, jolla on kuitenkin arvokas historia, on nykyisin tehty pelkkä kulutushyödyke. Useimmin sillä viitataan pelkkään johdon viihdyttämiseen workshopeilla, joissa tehdään hauskoja 'luovia harjoituksia' Post-It-lapuilla ilman isompaa valmistelua tai purkamista, yleensä unohtaen harkintaa vaativat ja aikaa vievät tutkimus-, prototyyppi- ja kokeiluvaiheet.

Isot yhtiöt myös toivovat yhä useammin, että toimistot auttaisivat niitä käyttäytymään enemmän startupien tavoin. Jotkut kannattavat uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen nopeaa ja disruptiivista lähestymistapaa, josta puuttuu kurinalaisuus ja joka enimmäkseen sivuuttaa strategian sekä soveltuvuuden arvioinnin. Näissä piireissä roadmapeista tai jopa suunnitelmista on tullut kirosanoja. Näin puhdasoppinen prototyyppeihin ja iteraatioihin tukeutuminen tuottaa usein ilmiselviä, kunnianhimottomia ja vaikuttavuudeltaan heikkoja tuloksia, joita seuraa valtava tekninen velka – jos ne siis ovat lainkaan toteutuskelpoisia.

Suuret ja asemansa vakiinnuttaneet toimistot syyllistyvät usein myös suuruudenhulluuteen alkaessaan uskoa, että kaikki ongelmat ratkeavat heidän tarjoamillaan työkaluilla. Monet tarjoavat asiakkailleen 'muotoilulähtöisiä', syvälle ulottuvia liiketoiminnan ja yrityskulttuurin muutosohjelmia. Vaikka palvelumuotoilu onkin tärkeässä osassa liiketoiminnan tulevaisuuden kannalta ja voi vaikuttaa positiivisesti yrityskulttuuriin, näissä lähestymistavoissa on usein kyse vain siitä, että yritykseen muodostetaan suunnittelutiimi ja järjestetään workshopeja, koulutuksia ja projekteja toivoen, että jotakin hyvää tapahtuu. Vuosikymmenien varrella kerätyt tutkimustulokset ja käytännöt sivuutetaan ja yhtiöstä luvataan tulevan innovatiivisempi, ketterämpi ja tuottavampi lähes välittömästi.

Kirjoittaessani tätä alkuvuodesta 2019 tuntuu todella siltä, että jonkinlainen vastareaktio voi olla tulossa ja palvelumuotoilun lapsi voi mennä jargonipesuveden mukana. Tämä olisi kuitenkin traagista, kun huomioidaan, miten paljon lisäarvoa hyvä muotoilu tuottaa.

Mitä asialle voidaan tehdä?

Vaikka alan nykytilaan sisältyy riskejä, uskon palvelumuotoilun pitkän tähtäimen kehityksen olevan hyvin myönteistä.

Meidän, jotka välitämme palvelumuotoilusta, tulee panostaa entistä enemmän osaamiseen ja laatuun sekä rohkaista rehellistä ja avointa keskustelua aiheesta. Metodeista on riisuttava kaikki tarpeeton ja varmistettava, että teemme työmme perusteellisesti. Johtajien ja asiakkaiden kanssa on oltava jämeriä. On parempi hylätä huono ohjeistus kuin ottaa se vastaan ja tehdä huonoa työtä.

On myös hyväksyttävä se, että vaikka palvelumuotoilu on arvokasta ja tarpeellista, se ei yksinään riitä takaamaan työn laatua tai edes pidemmän päälle uran rakennuspalikaksi. Palvelumuotoilun muodostaman tukijalan lisäksi jokainen meistä tarvitsee jonkin toisen osaamisalueen, kuten vaikkapa vuorovaikutuksen suunnittelun, visuaalisen suunnittelun, prototyyppien rakentamisen, suunnittelututkimuksen, luovan teknologian tai business designin. Erityisesti viimeksi mainitun pitää kehittyä osaamisalueena. Tiimeihin tarvitaan yritysmaailmasta peräisin olevia liiketoiminnan suunnittelijoita, jotka ymmärtävät strategiaa, toimintaa ja taloutta ja osaavat keskustella niistä asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa. Nousemassa on myös uusia, kiinnostavia osaamisalueita, kuten datalähtöinen suunnittelu sekä lisättyyn todellisuuteen ja virtuaalitodellisuuteen painottuva suunnittelu. Tulevaisuudessa saatamme nähdä esimerkiksi tekoäly-, yksityisyys- tai etiikkalähtöistä suunnittelua.

Palvelumuotoilijoiden pitää myös sitoutua yhteistyöhön muiden kanssa. Pelkistä muotoilijoista koostuva tiimi voi olla perusteltu tehtäessä puhtaasti asiakas- tai käyttäjäkokemukseen liittyvää työtä kuluttajarajapinnassa, mutta monimutkaisempiin ongelmiin pitää muodostaa tiimejä, joissa on mukana liike-elämän edustajia, teknologiaosaajia, insinöörejä ja tiedemiehiä.

Tulevaisuus näyttää hyvältä niille meistä, jotka haluavat sitoutua laatuun, osaamiseen ja yhteistyöhön. Meidän pitää puhua rohkeasti palvelumuotoilun puolesta ja tarttua suurimpiinkin haasteisiin, mutta samalla tunnustaa nöyrästi taitojemme rajat ja tehdä aitoa yhteistyötä muiden koulukuntien kanssa.

VTT CityTune -konseptin prototyyppi digitaalipalvelusta kaupungin päättäjille. Kehittäjä on VTT: n älykäs teollisuus- ja energiajärjestelmät –liiketoiminta-alue yhteistyössä VTT:n design-tiimin kanssa.

 

VTT:llä olemme jo tuoneet palvelumuotoilijoita samoihin projekteihin tutkijoiden kanssa. Tarkoituksena ei ole vain suunnitella tulevaa asiakaskokemustamme vaan tehdä yhteistyötä ratkaistaksemme globaalit haasteet, jotka ohjaavat päämääriämme. Miten voimme uudistaa teollisuutta ja rajoittaa ilmastonmuutosta tai jopa kääntää sen suunnan? Miten voimme käyttää planeettamme resursseja viisaammin ja yhä uudelleen sekä luoda terveellisemmän, turvallisen ja vakaamman tulevaisuuden lapsillemme ja heidän lapsilleen?

Tulevaisuudessa tarvitaan hyvää suunnittelua ja palvelumuotoilua, jotta ihmiset saadaan maailman keskipisteeseen ja voimme ratkaista suurimmat globaalit haasteemme meidän kaikkien eduksi.

 

Niall Shakeshaft on VTT:n palvelumuotoilun johtaja ja työskentelee Espoossa. Lähes 25-vuotisen, neljään maahan sijoittuneen uransa aikana hän on toiminut useissa eri teknologiaan, liiketoimintaan ja suunnitteluun liittyvissä rooleissa sekä konsulttina että työntekijänä. Hänellä on elektroniikka- ja sähkösuunnittelun kandidaatin ja maisterin tutkinnot University of Bathista (Iso-Britannia) sekä MBA-tutkinto Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta. Kirjoittaja haluaa kiittää Antti Kilpelää, Mox Soinia, Leena Rantasaloa ja Mika Toikkaa heidän artikkelin kirjoituksen aikana antamistaan kommenteista ja mielipiteistä.